El precipitado relevo de Abelardo Carrillo por Carmen Rincón al frente de Renfe Mercancías es el último capítulo de una historia de fracasos y desencuentros por revertir los números de la operadora pública. Rincón es la séptima titular de la dirección general de Renfe Mercancías desde que el 1 de enero de 2005 entró en vigor la ley del Sector Ferroviario, la norma que traspuso al ordenamiento jurídico español el denominado Primer Paquete Ferroviario, impulsado por Bruselas, y que en la práctica puso fin al monopolio estatal del ferrocarril de mercancías. El de viajeros, bastante más complejo, llegará el año que viene.
Durante estos 15 años de liberalización del sector (se cumplirán en enero), la entrada de operadoras privadas ha provocado un lento degoteo en los volúmenes movidos por la filial de mercancías de Renfe. Sin embargo, la mayor competencia en el sector no ha servido para lo que se suponía que debía servir: un descenso de los precios y una mejora de la calidad y fiabilidad del servicio.
A fecha de agosto de 2019, en España existen un total de 33 operadoras con licencia de actividad para el transporte ferroviario de mercancías, expedidas por el administrador de infraestructuras Adif. Estas compañías ya mueven el 35% de los tráficos totales, un punto más que el año pasado y diez más que hace apenas cuatro, frente al 65% restante en posesión de Renfe.
El incremento de actividad de las privadas se produce a expensas de Renfe, sin que el deseado efecto dinamizador de la liberalización del sector haya conseguido arañar cuota de mercado a la carretera, dueña y señora del transporte terrestre de mercancías en la Península Ibérica
El último en intentar taponar la sangría de toneladas e ingresos de Renfe Mercancías fue Abelardo Carrillo. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la UAM y diplomado en Alta Dirección por IESE, Carrillo ocupó diferentes cargos de responsabilidad en la cúpula del grupo desde 1988, tanto en Alta Velocidad-Larga Distancia como en Cercanías. Fue nombrado en septiembre de 2016, relevando en la dirección general a Antonio Aguilar, que asumió el cargo en enero de 2014 procedente de la extinta Feve. Aguilar se centró en dar la vuelta a la cuenta de resultados. En los dos años y medio que duró su gestión, logró reducir a la mitad sus pérdidas (de 77 millones en 2013 a 38 millones en 2015), gracias a un plan de reestructuración que elevó un 40% la productividad de los maquinistas.
Adelgazar plantilla y flota
Carrillo diseñó un plan de rescate que debía devolver los números al negro en apenas dos años vista. Básicamente, este se construyó sobre dos pilares fundamentales: la venta de material excedentario de la compañía (locomotoras y vagones), y la reducción de plantilla mediante bajas voluntarias. El plan funcionó el primer año. En 2017 se alcanzó un Ebitda próximo al equilibrio, revirtiendo la tendencia negativa en la evolución de los ingresos comerciales, mejorando la productividad y la calidad del servicio e incrementando las toneladas transportadas. Sin embargo, pese al buen comienzo, los resultados no se afianzaron en 2018 y la operadora volvió a las andadas. La empresa registró el año pasado un Ebitda de 2,3 millones en negativo, con unos ingresos totales de 219,4 millones de euros, un 3,6% menos que en 2017. Los ingresos de tráfico se quedaron en 207 millones, un 5,4% menos. Por la venta de material entraron en caja 3,8 millones de euros, frente a los más de 17 millones previstos. El resultado antes de impuestos (30,8 millones de pérdidas), supone empeorar en 5,1 millones, un 19%, los resultados obtenidos por la sociedad en el ejercicio 2017.
“Renfe Mercancías tiene un problema con los ingresos globales pero especialmente con los unitarios y con la ausencia de productividad. Ningún plan hasta la fecha ha acometido el saneamiento de la cartera de clientes de forma ordenada y sistemática”
Las razones del descarrilamiento del plan de Carrillo no han trascendido, más allá de la nota que figura en las cuentas anuales de la compañía, que atribuye el descalabro a la la conflictividad laboral en los ferrocarriles franceses. Sin embargo, para el secretario general de la Asociación de Empresas Ferroviarias Privadas (AEFP), Juan Diego Pedrero, se trata de un deja vu. “Renfe Mercancías tiene un problema con los ingresos globales pero especialmente con los unitarios y con la ausencia de productividad. Ningún plan hasta la fecha ha acometido el saneamiento de la cartera de clientes de forma ordenada y sistemática. Así, la compañía tiene unos ingresos por tren y kilómetro muy inferiores en comparación a sus homólogos de nuestro entorno. Esto se ve muy bien en el tráfico internacional, donde lo que ingresa por un tren a distancias equivalentes es muy inferior a lo que ingresan sus partners en Francia , Alemania, etc.. Hay todo un trabajo de gestión a realizar para que Renfe Mercancías eleve su participación en dichos tráficos. También sus ingresos unitarios por tren y kilómetro en el tráfico doméstico son muy inferiores a los que necesitaría para tener sus cuentas más equilibradas”, argumenta Pedrero. Antonio Pérez Millán, presidente de la Unión de Operadores de Transporte Comodal, sitúa el problema en el ministerio de Fomento. Y también la solución. “Renfe debería tener una gestión más independiente, que le permitiera tener continuidad en su trabajo. En otros países europeos, aunque hayan cambios de gobierno, la inmensa mayoría de los responsables de las empresas públicas siguen funcionando como una empresa privada, con sus proyectos y líneas directrices, sin alterar el rumbo o los objetivos cada vez que se cambia de gobierno o de tendencia política”, aduce.
Para el presidente de CETM Multimodal, Juan Castellet, “todos sabemos que los toros se ven muy fáciles desde la barrera pero otra cosa es torearlos en el ruedo. Desde mi posición creo que Renfe adolece de unos costes excesivos que impiden alcanzar el nivel de rentabilidad necesario. Se trata de costes derivados de un claro déficit de infraestructuras en España, del que Renfe no tiene la culpa pero sufre las consecuencias. No me refiero al ancho ibérico, sino a la limitación para hacer trenes más largos (por culpa de los apartaderos) o más pesados (por culpa de las rampas), o explotar autopistas ferroviarias (por culpa de los gálibos)”. Según el director general de TCS Trans, “estas limitaciones, si bien afectan a todos los operadores por igual, no pueden ser resueltas por ellos y es el Estado quien debe compensar vía ayudas, cánones, o lo que se le ocurra, esta limitación de la infraestructura mientras no alcance los estándares de nuestros países vecinos”.
“Estos y otros temas de gestión han sido la prioridad del último director general y los ha conseguido mejorar en buena parte, pero no es suficiente y de ahí viene el fracaso de los sucesivos directores en los últimos años y probablemente de los que vengan”
En efecto, ni siquiera el flamante Corredor Mediterráneo está pensado para hacer rodar trenes de 1.000 metros y 2.400 toneladas métricas, que es el estándar europeo para nuevos desarrollos. En España, la infraestructura se piensa para transporte de viajeros e incluso Alta Velocidad, que son incompatibles con las mercancías. “Nosotros necesitamos trenes muy largos, muy pesados, muy lentos (la velocidad media del camión no llega a 70 kilómetros por hora) pero muy fiables y muy baratos”, apunta el presidente de Combiberia, José Ramón Obeso. “Si se comparan los ratios de productividad y costes de Renfe con los de las empresas privadas, son bastante peores. El nivel de ocupación de los trenes también es peor… Estos y otros temas de gestión han sido la prioridad del último director general y los ha conseguido mejorar en buena parte, pero no es suficiente y de ahí viene el fracaso de los sucesivos directores en los últimos años y probablemente de los que vengan. Tampoco los operadores ferroviarios privados ganan dinero, pues con estos mimbres…”, se lamenta Obeso. Efrain Larrea, consultor de Mcrit, insiste en la baja productividad de la compañía: “El número de horas efectivas realizadas por los conductores es muy bajo en comparación con estándares europeos, por lo que las distancias recorridas sin interrupciones son muy cortas”.
La obsolescencia del material es un elemento que pesa como una losa. Tanto el material de tracción como el remolcado tienen más de un cuarto de siglo de antigüedad de media y las últimas 100 locomotoras adquiridas en la última década no son las de máxima capacidad de tracción, las que el mercado necesita para mercancías. Así, la media de longitud y toneladas por tren de mercancías en la Península Ibérica es la mitad que los trenes europeos. Nuestros trenes estándar son de 400 metros de longitud y de 1.000 TBR (toneladas brutas remolcadas). En el resto de Europa son de 750 metros y 1.850 toneladas métricas.
“A menudo se confunde mejoras en infraestructura con oferta de servicios. La infraestructura debe mejorar, pero sin una oferta que suprima e integre las barreras operativas esto no va a funcionar”
En este estado de cosas, el ferrocarril (y no solo Renfe) provoca desconfianza en la cadena logística. “En este momento, el servicio ferroviario en España no está organizado para captar ni dar servicio a los clientes finales. La lista de temas es interminable: frecuencias, seguridad, acarreos, servicios no customizados, tiempo de tránsito, fiabilidad…, y a todo esto se tiene que añadir el problema del precio, que puede llegar a ser más caro que la carretera. Los problemas son múltiples y la confianza en el tren, mínima”, replica Jordi Espin, secretario general de Transprime. Los cargadores entienden que no se trata de un problema de demanda. Es un problema de oferta del mercado ferroviario. Los cargadores tienen que sacrificar servicios para utilizar el tren. “La oferta debe adaptarse a la demanda y no al revés. Es necesario saber cuáles son los intereses del mercado, de los cargadores, para desarrollar un nuevo escenario en el que la carga vea el ferrocarril como una opción factible, fiable y económicamente viable. A menudo se confunde mejoras en infraestructura con oferta de servicios. La infraestructura debe mejorar, pero sin una oferta que suprima e integre las barreras operativas esto no va a funcionar”, sentencia Espin.
A la espera del socio
Otro tema pendiente, y no menor, es la búsqueda de un socio industrial, un operador logístico con el tamaño y la capacidad (y el interés) suficientes para desembarcar en el mercado español. La idea nació hace más de un lustro, en 2014, bajo la tutela de la entonces ministra Ana Pastor y el tiempo corre sin ver sus frutos. El propio Abelardo Carrillo, poco antes de ser relevado, alejó esta posibilidad en una entrevista en El Vigía, donde afirmó que las negociaciones no estaban ni siquiera encarriladas. “Falta mucho por perfilar para establecer las condiciones de una alianza”, aseguró en junio. Con el plan de rescate en vía muerta y la inconcreción del socio industrial, el futuro de la compañía está más en el aire que nunca.
Basta un dato para comprender la magnitud del problema que aqueja al ferrocarril de mercancías en España, tras 15 años de liberalización. Las compañías privadas más Renfe mueven hoy menos toneladas que la operadora estatal sola hace 20 años.
